Neue Geschäftsmodelle, mit denen Unternehmen innovative Produkte und Services schneller auf den Markt bringen wollen, erfordern eine andere Art der Software-Entwicklung. Allerdings haben nicht alle Digital Labs, in denen die Innovationen entstehen sollen, die hohen Erwartungen erfüllt.

Vor allem Großunternehmen und der gehobene Mittelstand haben in den letzten Jahren Digital Labs, Innovation Hubs, Inkubatoren und Think Tanks gegründet. Dafür wurde viel Engagement, Geld und Zeit investiert. Keine Branche hat sich den Anforderungen eines umfassenden digitalen Wandels verschlossen. Viele Firmen haben sich dabei für ein Modell entschieden, bei dem Innovationen organisatorisch klar getrennt von langjährig gewachsenen und vielfach als starr empfundenen Strukturen entstehen sollten.

Viele Digital Labs aber konnten die hohen Erwartungen nicht erfüllen. Einer der Gründe ist sicherlich die organisatorische Trennung der neuen Einheiten von den gewachsenen Unternehmensstrukturen. Nur in wenigen Fällen gelang es erfolgreich, die in den Labs entstanden Innovationen in die Strukturen und Prozesse des Mutterunternehmens zu integrieren und damit einen ansehnlichen Umsatz zu generieren.

Dafür gibt es mehrere Gründe: Die entwickelten Lösungen in Form eines Minimum Viable Product (MVP) konnten nur selten in serienreife Produkte überführt werden, sie ließen sich nur schwer in die vorhandene Unternehmenslandschaft integrieren und die wirtschaftliche Relevanz für das Unternehmen war kaum sichtbar. Indizien dafür liefert beispielsweise ein Blick in die Geschäftsberichte der 500 größten Unternehmen Deutschlands.

Darin finden sich bestenfalls kurze Hinweise zu Umsätzen, die mit digitalen Innovationen, neuen Services und Think Tanks erzielt wurden. Mit wenigen Ausnahmen können diese Unternehmen bislang keine durchgreifenden Fortschritte bei der Monetarisierung von Innovationen vorweisen. Ein weiterer Grund dafür, dass die Innovation Labs den Ansprüchen nicht gerecht wurden, besteht darin, dass die wenigsten Unternehmen den Projektverlauf mit Metriken begleiten, um den Erfolg zu messen und entsprechend den Zwischenergebnissen die Entwicklung von Produkten und Services anzupassen.

Meilensteine definieren und Fortschritt messen

Um die Ergebnisse zu verbessern und Projekte rechenschaftspflichtig zu machen, ist es wichtig zu verstehen, wie Meilensteine Fortschritte messen und die Aktivitäten priorisiert werden. Die benötigten Methoden dazu stellt eine Innovationsbilanz bereit. Im Rahmen der Innovationsbilanz erstellt das Projektteam in einem ersten Schritt ein MVP. Häufig entsteht diese Lösung oder der Service in enger Zusammenarbeit von Fach- und IT-Abteilungen und wird mit Cloud-Technologien umgesetzt. In der nächsten Phase bringt das Projektteam durch Feinabstimmung der Parameter die Innovation in Richtung fertiges Produkt voran. Dazu können durchaus mehrere Anläufe erforderlich sein, die auch zu Fehl- und Neustarts führen können. Wichtig ist, dass die Ursachen für das Nichterreichen der ursprünglichen Ziele ermittelt werden, um daraus für künftige Vorhaben zu lernen.

Insbesondere die organisatorische Trennung der Innovation Labs vom Mutterunternehmen erwiesen sich häufig als Ursache dafür, dass die neu gegründeten Einheiten den Erwartungen, Innovationsschmiede und treibende Kraft der digitalen Transformation zu sein, nicht gerecht wurden. Die Loslösung der Labs aus dem Unternehmensalltag hat nur in wenigen Fällen die gegenseitige Inspiration von Fachabteilung, IT und den Labs befruchtet. Statt einer strategisch ausgerichteten digitalen Transformation blieb es oft bei Erfolgen in Unternehmensnischen.

Leistungen als Service beziehen

Einen Gegenentwurf zu den von Unternehmen errichteten Labs, die mehr oder minder parallel zu den aktuellen Geschäftsprozessen und -modellen agieren, bilden Digital Lab Services, wie sie beispielsweise ein unabhängiger Anbieter von IT- und Geschäftsprozessdienstleistungen zur Verfügung stellt. Erfahrungsgemäß entstehen in nahezu jeder Fachabteilung – und nicht nur in eigens dafür geschaffenen Organisationseinheiten – fortlaufend neue Ideen. Gleichzeitig aber fehlen erfahrungsgemäß in den Fach- und IT-Abteilungen die Ressourcen, um die Ideen auszuarbeiten und umzusetzen.

Eine Lösung dafür stellen die Digital Lab Services eines IT-Dienstleisters bereit, die dann als Vermittler Fachabteilungen und die IT eines Unternehmens in einem Projekt zusammenführen. CGI etwa verfügt über umfangreiche Erfahrungen aus einer Vielzahl von Projekten zur Digitalisierung in den unterschiedlichsten Branchen. Auf Basis der dabei eingesetzten Methodik und dem in den Projekten entstandenen Know-how ist ein umfangreiches Serviceportfolio entstanden.

Services kombinieren vielfältige Methoden

Bei der Anwendung der Digital Lab Services kommen Methoden wie Design Thinking, Innovation Management, Value Proposition Design und Business Model Canvas zum Einsatz, die sich in der Praxis als erfolgreich erwiesen haben. Ein wichtiger Meilenstein für die Erfolgsgeschichte eines Projekts besteht darin, dass das Team, bestehend aus Mitarbeitern der Fach- und der IT-Abteilung des Unternehmens und des IT-Dienstleisters, eine qualifizierte Innovationsidee möglichst schnell zu einem MVP umsetzt.

Von entscheidender Bedeutung ist auch, dass das Digital Lab optimal mit den Fachabteilungen, aus denen die Innovationsidee stammt, und der IT-Abteilung des Kunden zusammenarbeitet. Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um ein gemeinsames, nachhaltiges Ergebnis zu erzielen. Darüber hinaus empfiehlt es sich, dass Mitarbeiter aus der Fachabteilung, die das MVP künftig nutzen, frühzeitig in den „Build-Measure-Learn“-Zyklus eingebunden werden.

Externe Digital Labs bieten ein breites Spektrum von Services. Eine der Varianten besteht darin, dass Unternehmen die räumliche und IT-Infrastruktur des Dienstleisters nutzen. In diesem Szenario bringen Kunden ihre Mitarbeiter aus der Fach- und IT-Abteilung mit. Unterstützt durch den Innovationspartner können sie dann zügig mit ihrem Projekt und der Erstellung eines MVP starten. Möglich ist auch, dass die IT-Abteilung eines Kunden die erprobte und einsatzfähige Lab-Infrastruktur auf Projektbasis mietet und die Lab Services anschließend als Dienstleistung in der eigenen Organisation für Fachabteilungen anbietet.

In einer weiteren Variante können Unternehmen die Lab Services in Form eines Joint Ventures nutzen. Fachabteilungen ist es dann möglich, ohne eine lange Vorlaufzeit auf innovative IT-Kompetenz und -Ressourcen zuzugreifen. Allerdings empfiehlt sich in diesem Fall eine enge Abstimmung mit der hauseigenen IT. Ansonsten besteht die Gefahr, dass diese die externen Digital Lab Services als „Angriff auf ihr eigenes Fürstentum“ missversteht.

Für Unternehmen sollte der Einsatz von Digital Lab Services gleichzeitig der Anlass für den Einstieg in eine agile Kultur sein, die kontinuierlich nach messbaren Verbesserungen strebt. Dazu gehört auch, dass sie die notwendigen Change-Management-Prozesse einleiten, damit die in den Labs erzielten Ergebnisse nicht nach kurzer Zeit wieder aus dem Unternehmensalltag verdrängt werden. Um dem vorzubeugen, bietet sich etwa ein kontinuierliches externes Coaching an, dessen Ziel es ist, neue Prozesse, Verfahren und natürlich auch eine agile Unternehmenskultur dauerhaft zu etablieren.