Mit einer agilen Arbeitsweise können Unternehmen deutlich besser auf die Anforderungen sich wandelnder Märkte reagieren. Aber der Weg zur Agilität führt nicht allein über eine Anpassung der Tools und Prozesse. Es sind die Mitarbeiter, die den Wandel aktiv gestalten. Umso wichtiger ist es, mit einer agilen Unternehmenskultur den richtigen Rahmen für sie zu schaffen.

Der Ruf nach agiler Skalierung könnte in der Software- und Produktentwicklung derzeit kaum lauter sein. Bei genauerem Hinsehen beruht allerdings schon der Begriff an sich auf einem grundlegenden Missverständnis. Denn „Agilität“ und „Skalierung“ meinen ganz unterschiedliche Dinge. Jene Bereiche, die mit Montage und Produktion zu tun haben, sind skalierbar.

Software- und Produktentwicklung sind Kreativprozesse

Bei der Software- und Produktentwicklung stehen kreative, problemorientierte Prozesse im Mittelpunkt. Sie sind also völlig anders gelagert als Produktionsprozesse. Statt einer bloßen Skalierung der Produktionsmittel ist deshalb wachsende Agilität gefragt. Dieser Begriff ist deutlich treffender, denn die Entwicklung von Agilität in einem Unternehmen hat mehr mit einem organisch wachsenden als mit einem mechanischen System zu tun. Zunächst einmal gilt es anzuerkennen, dass der Weg zu mehr Agilität nur über die Veränderung von Denkweisen führt. Wachsende Agilität meint deshalb beides: sich sowohl auf die Weiterentwicklung von Prozessen und Tools als auch auf die Unternehmenskultur zu konzentrieren. Denn letztlich entscheiden die unternehmerischen Strukturen darüber, ob Mitarbeiter gut zusammenarbeiten können oder nicht. Unternehmen, die sich agil ausrichten wollen, müssen so verändert werden, dass sie Mitarbeiter darin unterstützen, präzise auf die Erfüllung spezifischer Ziele hinzuarbeiten.

Dies ist bislang leider nur selten der Fall. Nehmen wir zum Beispiel eine typische Unternehmensstruktur wie etwa eine hierarchische Organisation oder auch eine Matrixorganisation: Das oberste Ziel ist die Effizienzsteigerung. Sie wird deshalb bestrebt sein, ihre Ressourcen optimal zu nutzen. Im Jahr 2017 ist diese Herangehensweise schlicht nicht mehr zeitgemäß. Durch die Globalisierung und das Internet sind in den vergangenen zehn Jahren neue Businessmodelle entstanden. Viele Unternehmen sind seitdem in Märkte eingetreten, die früher für sie unerreichbar waren. Dieser Wandel in der wirtschaftlichen Dynamik zwingt viele alteingesessene Unternehmen dazu, über ihre Strukturen nachzudenken.

Fragt man nun allerdings die Führungskräfte eines Unternehmens, wo die eigentliche Wertschöpfung ihres Betriebs angesiedelt ist, fallen die Antworten darauf meist sehr starr aus. Das ist ein deutliches Symptom für eine Unternehmenskultur, die stark auf das Ausführen und Vorhersehen ausgerichtet ist. Prozesse und Tools haben in solch einer Organisation den Vorrang vor Mitarbeitern und Interaktionen. Dazu gesellt sich die irrtümliche Annahme, dass sich der Wertbeitrag eines Unternehmens für einen bestimmten Markt über die Jahre hinweg überhaupt nicht verändert. Doch genau dieses Denken ist der ausschlaggebende Grund für viele Unternehmenskrisen.

Die größere Grafik visualisiert wichtige Prozesse des Enterprise Transition Framework. Das ETF erlaubt Unternehmen agiles Vorgehen und Methoden auf allen Ebenen einzuführen und nachhaltig zu etablieren.

Verzögerungskosten teurer als Entwicklungskosten

Die veränderten Märkte fordern ein Loslassen veralteter Wertschöpfungsvorstellungen. Sie verlangen nach einer unternehmerischen Neuorganisation, mit der sich Kundenwünsche zeitnah erfüllen lassen. In solch einer Marktumgebung spielen eventuelle Verzögerungskosten nunmehr eine wesentlich größere Rolle als die eigentlichen Entwicklungs- und Produktionskosten. Unternehmen, die am Markt bestehen wollen, müssen daher ihre Strategien und Vorgehensweisen zwingend ändern. Wollen sie sich auf Value Delivery und Time-to-Market fokussieren, müssen sie ihre Bemühungen in Bereichen wie Übergabe, Koordination und Ausrichtung auf ein Minimum reduzieren. Agiles Arbeiten in crossfunktionalen End-to-End-Teams ist hier der Schlüssel zum Erfolg.

Eine agile Umstrukturierung muss auch auf der unternehmerischen Ebene ansetzen – was wiederum einen großen Einfluss auf bestehende Strukturen und Machtverhältnisse hat. Sie muss die gesamte Koordination, Synchronisation und Kommunikation durch den fokussierten und werteorientierten Anspruch radikal verändern. Im Zentrum steht dabei eine Dezentralisierung der Kontrolle im Unternehmen. Eine dezentralisierte Kontrolle ermöglicht unmittelbar eine höhere unternehmerische Agilität, weil jeder einzelne Teil einer Organisation entsprechend schneller und unabhängiger auf Veränderungen reagieren kann. Und sie hilft dabei, ein weiteres Ziel zu erreichen: eine höhere Belastbarkeit der Belegschaft und Antifragilität. Die delegierte Verantwortung ermutigt die Teams, sich selbst zu organisieren. Delegieren ist ein schwieriger Prozess. Er benötigt viel Vertrauen und den Transfer von Kompetenz und Wissen. Aber er funktioniert.

Agilität ist ein Mittel zum Zweck – und damit kein Selbstzweck. Die Veränderung einer unternehmerischen Organisationsstruktur ist eine sehr komplexe Herausforderung, weshalb man sich ihr auf einem empirischen Weg nähern muss. Unternehmen sollten dringend der Versuchung widerstehen, Agilität starr definieren und von oben herab implementieren zu wollen. Das funktioniert allenfalls in sehr wenigen Fällen. Wer motivierte Mitarbeiter haben will, muss ihnen die Kontrolle über das Arbeitssystem überlassen. Deshalb dürfen auch aus erfolgreichen Pilotprojekten nicht die falschen Schlüsse gezogen werden. Unternehmen im agilen Wandel machen häufig den Fehler, Prozesse und Tools, die ein Team erfolgreich eingesetzt hat, dem gesamten Unternehmen überzustülpen. Stattdessen gilt es, jedes Team seinen eigenen agilen Weg finden zu lassen.

Für viele Unternehmensverantwortliche stellt sich die Frage, ob sich der Wandel zum agilen Unternehmen für ihren Betrieb überhaupt lohnt. Sie suchen deshalb nach einer Möglichkeit, die steigende Agilität ihrer Prozesse zu visualisieren oder in Zahlen messbar zu machen. Manche Unternehmen versuchen zum Beispiel in klassischen Befragungen zu ermitteln, inwiefern agile Arbeitspraktiken und Disziplinen in ihrem Hause eingehalten werden. Sie gehen von der irrigen Annahme aus, dass Mitarbeiter, die die richtigen Praktiken anwenden, automatisch agiler werden. Genauso existieren auch etliche Modelle zur Erfassung der Team-Performance, damit Teams den Grad des gegenseitigen Vertrauens, der Zusammenarbeit und der Ergebnisfokussierung ermitteln können. Auch das ist wenig ertragreich: Letztendlich lässt sich Agilität nicht messen. Was sich aber durchaus messen lässt, sind die Veränderungen, die ein agiles Arbeiten hervorruft, weil viele dieser Veränderungen bessere Resultate hervorbringen.

Motivation istentscheidend

Die Motivation und das Feedback der Mitarbeiter sind wertvolle Indikatoren, um Verbesserungen zu bewerten. Wenn sich Mitarbeiter auf die Arbeit freuen und motiviert sind, sind sie produktiver, kreativer und fokussierter. Sie erzielen bessere Resultate, und das wiederum führt zu einer höheren Zufriedenheit von Kunden und Stakeholdern. Mit einem kleinen Augenzwinkern ließe sich also sagen, dass es durchaus eine Möglichkeit ist, um wachsende Agilität eindeutig zu messen: Unternehmenschefs müssen einfach Tag für Tag durch die Büros gehen und die Gesichter zählen, die ihnen entgegenlächeln. Wenn der Trend nach oben geht, ist das Unternehmen auf dem richtigen Weg.

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